Royal van Lent is niet het eerste bedrijf dat Arnault koopt. De Fransman staat
erom bekend slecht presterende luxemerken over te nemen, om te gooien en
flink winstgevend te maken.

Het eerste bedrijf waar Arnault dit toepaste was in 1984 modehuis Christian
Dior. Arnault kwam terug uit de Verenigde Staten, waar hij in 1981 naartoe
was verhuisd om te voorkomen dat het bouwbedrijf dat al jaren in de familie
zat, door de socialistische regering Mitterand genationaliseerd werd. In
1984 keerde hij terug, en wilde iets nieuws.

Zijn oog viel op Boussac, een failliet textielimperium. De meeste
bedrijven die onder Boussac vielen waren op sterven na dood, maar het
concern had een machtige troef in handen: Christian Dior.

Het modehuis Dior was in de vroege jaren tachtig een financiële puinhoop. De
grootste boetiek draaide verlies en 90 procent van de verkopen was in
licentie.

Toen Arnault de boel kocht, had Dior 260 uitstaande licenties, wat betekende
dat de Dior-producten grotendeels door andere bedrijven gemaakt en verkocht
mochten worden. De handtassen voor de Amerikaanse markt werden bijvoorbeeld
in Azië gemaakt van goedkoop leer. Arnault ging over tot verticale
integratie, hij nam de productie, distributie en marketing in eigen hand.

Arnault zag de enorme marketingpotentie van een merk als Dior. Zo'n dertig
jaar geleden waren luxemerken veelal in handen van families die als
hoofddoel hadden om hoge kwaliteit te leveren. De winstgevendheid liet vaak
te wensen over.

De strategie die hij volgde was simpel: benadruk de tijdloosheid van
het modehuis, huur een hippe, jonge ontwerper om het merk een moderne en
sexy uitstraling te geven, zet het logo overal op - van handtassen tot
bikini's - en laat een enorme marketingcampagne de boodschap uitdragen.

Een strategie die Arnault toe zou passen op alle bedrijven die hij in handen
zou krijgen. Vrijwel altijd met succes, maar hij ging niet altijd even
tactvol te werk. Zoals met het modemerk Céline dat hij in 1987 kocht.

Céline was een familiebedrijf. Céline Vipiana ontwierp de kleding,
haar man Richard deed de boekhouding. De Vipianas waren allebei dik in de
zestig en hun zoon was niet geïnteresseerd om de zaak over te nemen.

Arnault was bereid tweederde van de aandelen te kopen en beloofde dat de
Vipianas het bedrijf mochten blijven leiden. Maar het verliep anders, binnen
een paar maanden werden ze het bedrijf uitgezet. "Jullie kunnen
thuisblijven, opa en oma", kregen ze naar eigen zeggen te horen van
Arnaults rechterhand. "We bellen jullie wel als we jullie nodig hebben."
Verslagen verkochten ze Arnault ook de rest van de aandelen.

Met Christian Dior, Céline en het door hemzelf opgerichte Christian Lacroix
had Arnault het begin van zijn mode-imperium. Maar hij wilde meer. Zijn
grote voorbeeld was Moët Hennessy, dat de Moët en Chandon champagne, de
Hennessy cognac en de Christian Dior parfums in handen had. In de jaren erna
kocht Arnault links en rechts modehuizen, maar zijn grote slag zou hij slaan
in 1988.

In het voorjaar van 1988 werd Arnault gebeld door Henry Racamier, de
vice-president van het toen net ontstane fusiebedrijf LVMH, Louis Vuitton
Moët Hennessy. Met de vraag of hij zich met het bedrijf wilde bemoeien.
Racamier was verwikkeld in een machtsstrijd met LVMH-topman Alain Chevalier
en dacht dat een alliantie met Arnault hem de overwinning zou opleveren.

Door Chevalier en Racamier tegen elkaar uit te spelen, wist Arnault een groot
belang op te bouwen in het bedrijf. Toen begon de strijd om controle over
het concern tussen Arnault en Racamier. Daarbij werden grove middelen niet
geschuwd. Arnault huurde privé-detectives in en lekte veelal valse
informatie naar de pers. Zo zou Racamier de Franse rechts-extremist Le Pen
financieel steunen en zouden zijn kinderen 'Nazi-tje' spelen in de
achtertuin.

Uiteindelijk gaf de 70-jarige Racamier het in 1990 op en was Arnault de
baas van LVMH. Van Louis Vuitton maakte hij de hoeksteen van zijn imperium.

Hij breidde dat koffermerk uit met een 'ready to wear' kledinglijn onder
leiding van überhippe ontwerper Marc Jacobs. De gedachte was om met een
kledinglijn, ongeacht hoeveel verlies die draaide, persaandacht voor het
merk te creëeren. Dat moest ertoe leiden dat mensen de tassen wilden kopen.

De strategie werkte. In 2004 schatten analisten dat de marges op Louis
Vuitton-producten rond de 80 procent zaten.

In de achttien jaar die volgden wist Arnault LVMH uit te bouwen tot een
bedrijf met meer dan zestig merken, een omzet van 3,5 miljard euro, 2048
winkels en 63.552 werknemers eind 2007.

Dit artikel is oorspronkelijk verschenen op z24.nl